技术人员如何在本公司获得职位或者薪资上的提升?

【志青 问题分析】

在企业中的技术员,通常都会面临2个困局:

第一、除非就1~2名技术员,人数少很宝贝,否则在技术员很多的情况下,因为产出或成果的类似性,很难突出或拔尖,所以薪酬职位上就容易被搞平均;

第二、技术工作需要深入需要钻研,因此在人际处理、管理上投入的精力时间就会不足,这也是不能获得升职加薪的重要因素;

所以,后续的回答就是建立在如何破这两个困局的基础上。


【志青 解答】

第一、技术工作成果相似难以凸显的破局之法

1. 外延法:酒好也要勤吆喝,类似,工作有成果也要善于表功

职场重过程,但更重成果,因为成果才是一个人工作价值的直接表现,也是公司衡量一个人能力高低的重要依据——此为前提,必须重视,尤其是技术人员,岗位的特性决定了这就是一个“只看功劳不看苦劳”的工种。正如洪水之下受损的大坝,对技术人员而言重要的不是用时多久、画图纸多少张、协调了多少的人力物力,重要的是修好它,因为只有这个结果,才能抵御洪水,挽救人民群众的生命财产损失。

基于此,技术人员对于自己的工作成果,要善于呈现,善于包装,这样,本人的价值才能因为成果而灿烂。善于呈现,是说让自己的成果给更多的人知道,尤其是对自己升职加薪有影响的人,比如领导;善于包装,不是说夸大成果的价值,而是说要体现出成果的特异性,比如强调获取它的艰辛和不易、这份成果包含了哪些新技术新创意等。

小结:所谓“表功”,首先有功才能表;其二不可过分夸大;其三让更多有影响的人知道;最后要融入一些与众不同的元素。

说个案例:某地产公司保修办的两位员工,同期入职,担任某小区的维修维护工作,两人能力技术差不多,且都比较认真负责,完成任务也可靠及时。工作一年余,其中一人被提拔成了区域保修负责人,负责该地产公司多个小区的保修管理工作,可另一人,继续原工作。我们来看一下在同样的一年里,两者是如何做的,导致了这种差距。
留原职的:按部就班,一切按公司规章制度执行。完成工作后,正常记录留档,保修单该签字该录系统一个不差的完成。
升职的:除了完成本职工作外,他把所有自己保修的内容作了表格别且按照保修内容的不同分了类,比如墙体类、地板类、五金部件类……除此之外,还将不同类别发生的次数作了统计,并总结出了容易发生问题的维修内容。
于是乎,每月的总结会,留原职的,汇报的内容就是完成和未完成数量;升职的,除了数量外,还有原因分析重点要点,另外因为其总结的已发生问题总结,也给了采购部门一个参考,可以提前预备采购相关维修材料。

就此案例问题来了,如果你是领导,要二选一提拔一位,排除各种其他因素,单纯从能力角度而言,你选择哪位?我相信,答案必定是这位升职的技术人员。


2. 本质法:在成果上要有创造力,就是人有我有,人无我也有的,这样才能体现出独特性甚至不可或缺性

我这里说的创造力,并不是说要搞大变革、大改进、大发明,当然有这些更好。我建议的创造力,是说要注意细节,所谓“不积跬步无以至千里”就是这个道理。

如果你是个软件工程师,别人用100行代码实现的功能,你通过99行实现应该不难吧?

如果你是个装箱技术员,1小时别人装50箱,你改进下方法,装51箱应该也没问题吧?

千万不要以为80分和90分差异不大,我借用一个大家常说的“复利”概念:量变到一定时候会引起质变,这就是创造力,就是你获得升职加薪的资本。当然,或许你会说这种方法很慢,等不及——可我想回复:这个世界会给予努力的人一定的机会,但绝不会给不努力的人一丝机会。另外,当你有一定微小创造力,再加上上述我说的第一点,也能加快速度的,上述我说的那个案例就是一个佐证。

小结:当工作成果有太多类似点,不够明显的时候,就需要从这份成果的细节入手,把找到的细节改进并放大它的价值。

说个案例:我是开室内空气检测公司的,我手下有4个技术员,负责去客户家里采集空气样本。相比之下,我作为老板就比较青睐其中的一个,只是因为他一个很小的手段打动了我:其他的技术员,不管一天采集多少个客户的样本,回来把编好号的样品瓶给化验室一丢就完了。可这位技术员,如果他当天去过多家客户,他会自己准备一些干净的塑料饭盒,把同一家客户的样品瓶放在同一个饭盒里,并且做好标签后才给到实验室。

这就是针对结果的细节,花不了多少钱也花不了多少时间,但我就被打动了。因为作为老板来看,这种细节就会让我从结果发散到对他这个人的认同,所以给予这个技术员的升职加薪不过是时间问题而已了。


第二、技术人员没有时间精力处理人际、管理等问题的破局之法

主动出击,多汇报、多呈现、多沟通,切不可以“知识分子”的姿态居功自傲。

很多从事技术类工种的人,因为其工作相对比较核心,所以普遍有一些“身段挺、眼光高”的毛病,认为少了自己就不行,在公司不可或缺。其实大错特错了,有玩笑话说咱国家什么都缺,唯一不缺的就是人。确实如此,除非一些专业能力要求特别强、特别小众或关键的岗位,一般性的技术人员,真实情况就是少你一个地球照转。

此时,还想获得升职加薪,除了持续优质的工作成果外,降低身段,凸显自己的态度,就是必须的。

多汇报、多呈现、多沟通:潜在的意思就是让人在领导面前多展现,毕竟同等条件下印象分很重要。但也不能无缘无故就找领导唠嗑啊,所以要有所准备,比如:有了成果可以适当的给领导提一嘴、有了困难或问题要带着答案(哪怕是错的)找领导做下选择题、有了不足或错误要主动请示让领导给予指导或批评……

于是,在工作成果相同的前提下,一个态度端正、积极思考、踏实肯干的你便浮出水面了,接下来,只要有机会,升职加薪的几率不就更大了么?

不过我这里要提醒一下:在做上述工作的时候一定要当面、人对人,千万不要认为发邮件了、QQ了微信了之类的就是沟通和呈现,因为这些工具和手段让你达不到目的,就是不能大幅改善相关利益者的印象。


总结:技术人员想获得升职加薪,逃不过内在和外在的改变,二者合一的话效果更好。内在就是从本职工作出发,比如提升自己的技术水平,学会包装工作成果,注意成果展现的细节等;外在,就是要处理好能给自己升职加薪带来影响相关人的关系,排除暗的因素,从正面的角度就是通过汇报、沟通等手段体现出自己的高价值。

第一、技术的底子要足够好。

作为技术人才,总是需要有一些硬功夫的,这是创造价值的基础所在。如果自己的技术不够好,遇到稍微困难一点的问题就束手无策。更重要的是,技术圈是讲硬功夫的,如果缺了它,很难服众,很难协调和调动其他技术人员,也就无从发挥团队的合力。如果自己的技术功底不够扎实,就更谈不上解决问题了。

第二、要重视表达。

表达能力是非常重要的一点,搞技术的人往往不太擅长表达,或者认为世界应该像程序一样按稳定的规矩和逻辑来运行。大家往往会埋怨说:公司是不公平的,自己明明创造了价值,却不被认可,而其他很多公司都能公平的对待。真实的情况是,在技术公司领导非常清楚技术能力的价值,这种可能“公平”会来得比较自然;而在在很多公司内,创造价值,和让人认识到自己创造了价值,二者其实是分离的。创造价值需要动脑和动手,让人知道自己创造的价值,除了需要动嘴,同样需要动脑和动手,在什么场合以什么样的方式把信息传递出来,让大家信服,这点是非常重要的。

第三、活学活用,时刻总结

程序员是很容易被淘汰、落伍的职业,因为一种技术可能仅仅在三两年内具有领先性,程序员如果想安身立命,就必须不断跟进新的技术,学习新的技能。 善于学习和总结,是学习能力的一种体现。每次完成一个研发任务,完成一段代码,都应当有目的的跟踪该程序的应用状况和用户反馈,随时总结,找到自己的不足,这样逐步提高,一个程序员才可能成长起来

最后当我们有着不错的技术功底以及交互能力,并且能为公司创造更多的价值的时候,就会担任更高的职位承担更多的责任,薪资自然也会随着个人的能力进行相应的涨幅。

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如果你在本公司工作时间长,表现突出缺没有得到重用或者提升自己的当前职位,可以考虑一下自己是否能在你所提升的职位任职,行为你一旦任职了的话,那么就得抗起责任,team leader,团队而不在是个人,所以领导并不是那么容易当的,某其位,做其事,任其职,如果自己管理团队没有问题了,那就应该考虑一下人际关系了,中国是一个人际关系明确的国家。

  1.双通道职系的设计双通道职系的设计是近年来企业为解决专业技术人员事业困境需要,为了给专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬以及更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。在两条路径的平行层级结构中,技术人员能与管理人员享有平等的发展机会和平台,相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这种双通道机制允许技术人员自行决定其职业发展方向,他们可以继续沿着技术通道发展,也可以转入管理通道发展。

2.不同职业发展阶段的薪酬设计重点在双通道职系的薪酬设计过程中,应充分考虑员工个人职业生涯发展和事业成熟阶段,结合自身行业特点、人员的素质要求及企业发展阶段,在做好职位分析和岗位评价的基础上确定薪酬激励模式,实现员工个人与企业的协调共同发展。

(1)适应阶段的薪酬设计重点——岗位绩效工资制在这一阶段,管理及技术人员从学校毕业走上工作岗位,随着不断地学习和工作经验的积累,逐渐具备了独立从事本专业领域内基本工作的能力。该阶段的薪酬设计重点是建立岗位绩效工资为主的经济性报酬体系。岗位绩效工资制操作简单、易于衡量、短期激励作用明显。岗位绩效工资=基本工资 绩效工资 各项津补贴。此时,处于基层阶段管理和技术人员薪酬差距不大,基本上以岗定薪,岗变薪变。

(2)成熟阶段的薪酬设计重点——技能取向型薪酬此阶段管理及技术人员工龄5年及以上,处于事业发展的成熟期,具备了较强的工作技能,成为专业领域工作的技术带头人或所在部门的重要负责人之一。因此,企业应从重视人才能力提升,建立以技能取向型的薪酬体系,达到稳定中层管理干部及核心专业技术人才的目的。技能取向型薪酬提倡员工在专业技能提升的同时,通过获取更高级别的职称其薪资也得到不断提升。技能取向型薪酬=职务工资 绩效工资 各项补贴。技能取向型薪酬要注意建立职务任职资格体系,根据员工的知识、技能、经验、素质和学习能力确定相应的管理或专业职务等级,以此确定相应的薪酬水平。在此过程中,可建立“H”型职业通道,即管理人才和专业人才可以交叉任职,职位等级薪资横向调整,职系变化,薪酬不变。

(3)稳定再选择阶段的薪酬设计重点——价值取向型薪酬体系随着知识和经验的积累,这部分的管理及专业人才晋升到公司高层管理层级,成为管理领域或新技术研究开发的领军人物,但以前积累下来的专业知识会慢慢地老化,一些人可能会因为多年从事同样的工作感到厌倦或者是对技术创新觉得力不从心,则更偏好新的职业领域或者转行。本阶段薪酬设计的重点是建立经济性报酬和非经济性报酬的双重激励模式。通过设计价值取向型薪酬模式:价值取向型薪资=基本薪酬 价值薪酬。其中:基本薪酬是基于职位的基础薪酬,体现职位的重要价值、承担的责任风险、管理幅度及难度等。价值薪酬主要包括经营成果价值、科技成果价值、特殊贡献价值等等,主要通过项目提成、业绩奖励、特殊奖励、股权激励等形式发放。非经济性薪酬方面要注重对高层管理及拔尖专业人才的培训以及他们工作与生活的平衡。提供大量的培训机会,提倡终身学习是留住关键人才的一个重要的筹码。另外,对于经济收入水平较高的高层次人才来说,关注重点从工作和经济收入转变为个人和家庭生活质量。实施“弹性福利计划”,将住房、医疗健康、子女教育、外派进修等非工资收入的福利项目“打包”给高层次人才,根据个人需要选择福利项目,实现吸引和激励人才的目的。

现在的传统公司,专业的技术人员面临着种种事业困境,如何实现自己在公司的晋升。在公司专业的技术人员中,物色几位有才能的人选,可提拔到管理层,这样将会出现管理和专业并存。但是技术人员通常会在技术领域比较擅长,缺乏把握全局的战略眼光。另外某些技术人员希望自己能在专业领域继续发展,对管理层缺乏兴趣锻炼。

如下我们参考一下二汽集团对待专业技术人员的评定,1.2.3级设计师,管理员,操作师的政策,被评为各类师的员工将享受总经理,区域经理,部门经理的待遇。而在格力集团,技术人员升迁体系包括研发,工程,产品,技术支持等,这代表了集团大多数技术方面的岗位,岗位划分为,初,中,高三个级别,外加七个等级依次是助理工程师,工程师,主管工程师,资深工程师,副主任工程师,主任工程师,副总工程师,每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。比如主任工程师待遇对应部门总经理等。一个好的技术人员想要发展应该做到以下几点,标准明确,措施配套,公平公正,相互转化,保持自我。



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我们可以从两个方面考虑

一是从自身考虑一下,现在社会发展太快了,你考虑一下是否跟上了公司发现的脚步,新知识是否掌握,已经经常干的工作是否能保质保量的完成。

二是看公司给你提供相应的机会了没有,有时候提升是比较困难的,但是若是有人给你机会进步,那么做为一个从事很久的工程师,若是你还不能提升,那么就是你个人能力的问题了

只要是一个有长远目光的好公司。人才就是财富,这点是不容置疑的。只要你有真实才学,实践出真知的行动,是金子总会发光的,提升你只不过是需要一个时间过程来考察你。好好做好本职工作,这提升是急不来的。看好你,加油!